„Projekte entstehen nicht durch Tabellenkalkulationen, sondern durch Menschen“, sagt ein Projektmanager im Interview über Teamkoordination, Belastbarkeit und Lösungsfindung zwischen Welten

Wie lange arbeitest du schon als Projektmanagerin?
Seit 2012. Zuerst war ich drei bis vier Jahre als Projektkoordinatorin tätig, danach bin ich in die Position der Projektmanagerin gewechselt. In diesem Bereich bin ich von Anfang an geblieben.

Und was hast du studiert?
Jura. Ich habe auch das Staatsexamen abgelegt. Aber direkt nach dem Studium bin ich in die IT-Branche gekommen.

Wie ist das passiert?
In einem IT-Unternehmen suchten sie jemanden von außen, der sich um Managementaufgaben kümmern würde, weil es in IT-Teams oft vorkommt, dass der beste Programmierer zum Leiter wird, obwohl er vielleicht keine Managementfähigkeiten hat. Mein zukünftiger Chef war sich dessen bewusst und rief mich an. Genau einen Tag nach dem Staatsexamen. Schon vorher hatte er nur angedeutet, dass er vielleicht etwas Interessantes haben würde, aber nichts Konkretes.

Und du hast das Angebot angenommen?
Ja, ich sagte mir, dass ich es versuchen werde. Die Situation im juristischen Bereich war damals in der Slowakei nicht ideal.

Also erschien dir IT als der attraktivere Weg?
Auf jeden Fall, nicht nur finanziell, sondern auch vom Gefühl her. Schon in der Schule hat es mir Spaß gemacht, Dinge rund um Computer zu erforschen, ich habe mir alles selbst beigebracht und später auch anderen geholfen. Technik war mir immer nah.

Wie lief der Beginn deiner Karriere ab?
Zuerst sollte ich die Managementagenda für den Divisionsleiter übernehmen, aber das änderte sich schnell. In einem großen Projekt für einen südkoreanischen Kunden fiel der Projektmanager aus, und man bot mir an, bei der Leitung zu helfen. Ich war damals erst kurz im Projektmanagement-Team, aber ich nahm die Herausforderung an. Es war mein erstes großes internationales Projekt, und seitdem bin ich im Projektmanagement geblieben.

Wie bist du zu ANASOFT gekommen?
Ganz klassisch. Ich sah eine Anzeige, schickte meinen Lebenslauf, absolvierte das Vorstellungsgespräch – und jetzt bin ich hier.

Nach welchen Kriterien hast du entschieden, wo du arbeiten möchtest?
Mit der Zeit habe ich erkannt, dass mir slowakische Privatunternehmen mehr zusagen. In Konzernen sind die Kompetenzen eng definiert, und man hat kaum die Möglichkeit, in andere Bereiche hineinzuschauen. In privaten Firmen sind die Grenzen flexibler. Ein Projektmanager versteht dort oft besser die technische Seite der Dinge. Und das liegt mir mehr.

An welchen Arten von Projekten arbeitest du?
Ich beschäftige mich mit Projekten, die stärker produktorientiert sind, aber auch mit solchen, die kundenspezifische Entwicklungen betreffen. Die Lösungen werden sowohl an private Unternehmen als auch an den öffentlichen Sektor geliefert. Genau das war für mich eine Herausforderung. Im öffentlichen Sektor herrscht ein völlig anderer Ansatz: Genehmigungen, Budgetierung, Bürokratie … im Vergleich zu privaten Firmen ist alles viel formaler und langsamer.

Bist du bei jedem Projekt schon von Anfang an dabei?

Das hängt vom jeweiligen Fall ab. Manchmal bin ich von Anfang an beim Projekt dabei und arbeite gemeinsam mit dem Vertriebsmitarbeiter, Analysten, technischen Architekten oder Tester an der Angebotserstellung. Dabei erstellen wir zusammen den Zeitplan, legen Meilensteine fest, beschreiben, wie das Projekt ablaufen wird, welche Phasen es geben wird, welche Arten von Tests durchgeführt werden, wie das Projekt gesteuert wird und anderes. Das Angebot kann nur ein paar Seiten umfassen, aber auch Dutzende oder Hunderte, je nachdem, wie groß das Projekt ist und welche Anforderungen der Kunde hat.

Manchmal komme ich erst später ins Projekt, zum Beispiel wenn es sich um eine Erweiterung einer bestehenden Lösung oder um ein separates Projekt handelt, das aus einer vorherigen Zusammenarbeit entstanden ist. Jedes Projekt hat einen anderen Start – manchmal beginnen wir bei null, manchmal bauen wir auf einer bestehenden Beziehung auf. Daher gibt es kein universelles Modell.

Was folgt, wenn der Kunde das Angebot genehmigt?

Dann beginnen wir mit der Startphase. Wir erstellen den Projektplan, vereinbaren Meilensteine, Steuerungsmethoden und den Zeitplan – sofern Teile davon nicht bereits im Angebot oder im Vertrag festgelegt wurden. Früher wurden viele Projekte nach der sogenannten „Wasserfall“-Methode durchgeführt: zuerst eine vollständige Analyse, dann Entwicklung, Testen und schließlich der Rollout. Heute werden häufiger agilere Ansätze genutzt – das Projekt wird in kleinere Teile oder Module aufgeteilt, die separat analysiert, entwickelt und getestet werden. Der Vorteil ist, dass der Kunde im Verlauf des Projekts bereits funktionierende Ergebnisse erhält und damit tatsächlich arbeiten kann.

Bist du während des gesamten Projektverlaufs präsent?

Ja, ich bin beim Projekt von Anfang bis Ende dabei. Manchmal auch länger, wenn das Projekt anschließend in die Servicephase übergeht – es wird dann an den sogenannten Service Manager übergeben, der Support und Wartung übernimmt.

Wie siehst du die Beziehung zwischen Auftragnehmer und Kunde während des Projekts?

Ein Projekt ist ein gemeinsames Werk. Es geht nicht darum, dass eine Seite etwas liefert und die andere es übernimmt – wir funktionieren als ein Team. Die Leute auf Kundenseite sind für das Projekt entscheidend, weil sie ihr Geschäft, ihre Prozesse und ihre Bedürfnisse am besten kennen. Wir können eine Lösung vorschlagen, aber ohne ihren Input würde es nicht funktionieren.

Bezieht ihr sie auch aktiv in die Umsetzung ein?

Ja, je nach Projektphase. Am Anfang geht es eher um die Zusammenarbeit der Analysten, Berater und Business-Architekten beider Seiten. Der Kunde muss uns sagen können, was er braucht und wie er es sich vorstellt. Wir gleichen das dann mit den technischen Möglichkeiten ab.

Koordinierst du als Projektmanagerin auch die Entwickler und andere Teammitglieder während der Entwicklung?

Ja, auf jeden Fall. Ich bin das Bindeglied zwischen Business und Entwicklung, sorge dafür, dass jeder weiß, was zu tun ist, dass die Entwickler alle notwendigen Unterlagen haben, Prioritäten kennen und informiere den Kunden regelmäßig über den Fortschritt. Von Anfang an haben wir einen Projektplan, der im Verlauf weiter präzisiert wird. Jeder hat seine Aufgaben, und ich überwache, ob diese termingerecht, im Budget, im vereinbarten Umfang und in der geforderten Qualität erfüllt werden. Ich kommuniziere täglich mit dem Team, bespreche Risiken und Probleme und informiere die Projektleitung, damit wir rechtzeitig eingreifen können.

Ist die Arbeit einer Projektmanagerin nicht ziemlich unberechenbar? Magst du diese Unsicherheit?

Ich sehe das nicht als Unsicherheit, sondern als natürlichen Teil des Projektlebenszyklus. Es läuft nie alles exakt nach Plan – während der Umsetzung können unerwartete Situationen auf unserer oder der Kundenseite auftreten. Deshalb sprechen wir im Voraus über Risiken: was passieren kann, wie wahrscheinlich es ist und was wir tun können, um dem vorzubeugen.

Also sind Risiken nicht nur technischer Natur?

Genau. Zum Beispiel, wenn es auf Kundenseite eine Schlüsselperson gibt, von der vieles abhängt, und diese überlastet oder nicht verfügbar ist, stellt das ein Risiko dar. Kunden arbeiten oft nicht nur an einem Projekt, sondern bearbeiten es neben ihrer regulären Agenda – das kann den Projektfortschritt verlangsamen.

Das klingt ziemlich stressig. Wie gehst du damit um?

Stress entsteht, wenn sich ein Risiko in ein reales Problem verwandelt. Solange es nur eine Bedrohung ist, kann man damit umgehen – durch Kommunikation, Prävention, Kompromisse und Lösungen. Aber wenn der Kunde zum Beispiel keine Zeit hat, die Dokumentation zu genehmigen oder die Ergebnisse zu testen, gefährdet das den gesamten Zeitplan oder verursacht andere Probleme, die eine der Grundsäulen des Projekts bedrohen. Und dann spürt man den Druck wirklich.

Was tust du, wenn der Kunde einfach keine Kapazität hat, sich dem Projekt zu widmen?

Das Wichtigste ist offene Kommunikation. Wenn ich sehe, dass ein Problem entstehen könnte, weise ich frühzeitig darauf hin, und wir suchen gemeinsam nach einer Lösung – entweder stellt der Kunde mehr Personal bereit oder der Zeitplan wird angepasst. Wichtig ist, dass solche Dinge nicht in letzter Minute gelöst werden. Meine Aufgabe als Projektmanagerin ist es, diese Gespräche zu führen und das Projekt in Bewegung zu halten.

Arbeitest du immer nur an einem Projekt oder schaffst du mehrere gleichzeitig?

Das hängt vom Umfang ab. Bei einem großen Projekt für einen großen Kunden widme ich mich ausschließlich diesem einen – es gibt viele Menschen, Kommunikation und Koordination. Bei kleineren Projekten leite ich mehrere parallel. Manchmal hatte ich ein großes und daneben ein kleines, manchmal mehrere kleinere gleichzeitig.

Was liegt dir mehr – an einem großen Projekt zu arbeiten oder mehrere kleine gleichzeitig zu haben?

Jeder Typ hat seine Vorteile. Große Projekte werden systematischer nach dem „Lehrbuch“-Projektmanagement geführt, weil es die Situation erfordert. Bei kleineren Projekten gibt es weniger Bürokratie, schnellere Absprachen und flexibleres Arbeiten. Am besten ist eine Mischung – Erfahrung mit beiden Typen zu haben. Denn wenn ich nur kleine Projekte leiten würde und plötzlich ein großes käme, würde es mich überrollen. Und nur große zu machen wäre auch schade – man verliert an Flexibilität.

Was passiert, wenn die Entwicklung bereits begonnen hat?

Nach der Entwicklung folgt das interne Testen auf unserer Seite – die Programmierer erstellen etwas, und natürlich können sich dabei Fehler einschleichen. Gleichzeitig werden Testszenarien vorbereitet – idealerweise vom Kunden, weil er am besten weiß, wie er das System nutzen wird. Aber wenn er keine Kapazität dafür hat, bereiten wir sie vor, unsere Tester. Anschließend geht das System in die Kundentestphase.

Zeigt ihr dem Kunden zwischendurch auch Entwürfe oder funktionierende Demos?

Ja, je nach Projektphase. Wenn am Design gearbeitet wird, zeigen wir zum Beispiel Wireframes oder visuelle Entwürfe der Bildschirme. Es ist wichtig, dass der Kunde sieht, wie es aussehen wird, und nicht erst nach der Entwicklung sagt, dass er es ganz anders wollte. Und wenn wir schon etwas Funktionierendes haben, präsentieren wir es ihm regelmäßig – je nachdem, ob es das erste Projekt mit dem Kunden ist oder bereits eine längere Zusammenarbeit besteht.

Wer hat beim Testen das letzte Wort?

Meistens der leitende Tester. Er hat den nötigen Abstand, kann das Ganze aus Kundensicht betrachten und hat die Erfahrung, zu erkennen, was stören könnte. Wichtig ist auch die Sicht des Analysten – er überprüft, ob die Lösung der Spezifikation und dem Entwurf entspricht. Der Tester wiederum probiert verschiedene Szenarien aus, an die der Entwickler vielleicht gar nicht gedacht hätte.

Also wird die Art des Testens auch dem Projekttyp angepasst?

Genau so ist es. Zum Beispiel führen wir bei webbasierten Systemen, die über das Internet zugänglich sind, auch Penetrationstests durch, um die Sicherheit zu überprüfen. Wenn das Projekt mit sensiblen Daten arbeitet, ist Sicherheitstesting unerlässlich. Die Testarten schlägt der Quality-Assurance-Manager vor – immer passend zum jeweiligen Projekt.

Bist du weiterhin Teil des Projekts, auch wenn der Kunde die Implementierung selbst übernimmt?

Ja, auch wenn der Kunde die Einführung selbst steuert, bleiben wir in Kontakt. Wir machen regelmäßige Statusmeetings, verfolgen das Feedback aus den Tests, beheben Fehler und achten auf die Einhaltung des Zeitplans. Das Projekt lebt, bis das System stabil in der Produktion läuft. Danach folgt noch die Phase der erhöhten Betreuung.

Was bedeutet erhöhte Betreuung?

Das ist die Zeit nach dem Go-live, in der das gesamte Team in Bereitschaft bleibt – manche nennen das „Hypercare“ oder „Babysitting“. Diese Phase dauert eine oder zwei Wochen, manchmal auch mehrere Monate, je nach Projektgröße. Es wird damit gerechnet, dass im Echtbetrieb Dinge auftauchen, die während der Tests nicht bemerkt wurden und die schnell behoben werden müssen.

Und nach dieser Phase?

Dann wird das Projekt offiziell in den regulären Servicebetrieb überführt. Alle Anfragen und Vorfälle werden über den Servicekanal – zum Beispiel den Helpdesk – abgewickelt, und laut Servicevertrag gelten genaue Reaktionszeiten je nach Priorität der Anforderungen.

Wann hast du das Gefühl, wirklich zufrieden mit einem Projekt zu sein?

Der erste Moment des Aufatmens kommt beim Go-live, aber nicht immer. Es hängt davon ab, ob es sich um die Abschlussphase oder nur um eine von mehreren handelt. Ein Projektmanager ist ständig in Bewegung, ständig mit etwas beschäftigt – manchmal bleibt kaum Zeit, innezuhalten und zu reflektieren, was eigentlich gelungen ist.

Nimmst du die Arbeit mit nach Hause?

Früher ja, heute nur noch, wenn es wirklich notwendig ist – zum Beispiel bei der Einführung oder wenn wir ein dringendes Problem im Produktivbetrieb lösen müssen. Das hängt auch von der SLA ab – ob wir 24/7-Support haben oder nur während der Arbeitszeiten. Alles nach Vereinbarung mit dem Kunden.

Also bist du immer „erreichbar“?

Ja, aber es ist nicht dramatisch. Der Großteil der Kommunikation läuft per E-Mail oder über Teams – je nachdem, welches Tool wir mit dem Kunden verwenden.

Und wie schaltest du dann ab?

Indem ich die Tür zum Büro hinter mir schließe. Ich habe einen Hund und gehe viel spazieren – das ist meine Art der Psychohygiene. Und Sport. Der hilft mir am meisten.

Also ist Sport dein Ventil?

Auf jeden Fall. Und auch, außerhalb der Arbeit eine Community und Hobbys zu haben – einfach ein gutes Work-Life-Balance zu halten.

Womit beschäftigst du dich in deiner Freizeit?

Meistens mit Sport. Das ist schon ein bisschen eine berufliche Deformation – auch dort koordiniere ich etwas (lacht). Ich bin Teil einer Spartan-Trainingsgruppe.

Spartan Race?

Ja, ich mache alle Niveaus mit. Es ist für mich eine Herausforderung, eine völlig andere Welt. Bei der Arbeit arbeitet man mit dem Kopf, hier mit dem Körper. Man gerät in Situationen, die man sich vorher nie vorstellen konnte, und merkt, dass man sie bewältigen kann. Das bringt einen weiter. Und dann noch Triathlon – das war für mich wirklich extrem, weil ich vorher überhaupt nicht schwimmen konnte. Zuerst musste ich schwimmen lernen, und gleich danach habe ich meinen ersten Triathlon gemacht: Schwimmen, Radfahren, Laufen.

Wie entscheidest du, dass du bei einem Triathlon mitmachst?

Man sagt sich einfach eines Tages: „Warum nicht?“ – und dann gibt es kein Zurück mehr.

Was hat dich dazu gebracht?

Mein Partner macht Triathlons, und ich habe ihm einmal versprochen, dass ich es auch versuchen werde – dass ich schwimmen lerne und mindestens einen Triathlon absolviere.

Also bist du ein bisschen extrem – sowohl bei der Arbeit als auch privat?

Vielleicht ein bisschen. Aber wenn man es mit dem Partner oder mit einer Community von Leuten macht, die einen motivieren, ist es anders. Manche gehen mit Freunden ein Bier trinken – wir gehen laufen.

Wie oft trainierst du?

Jeden Tag. Je nach Trainingsart – Schwimmen im Pool oder im See, Laufen am liebsten draußen, Radfahren im Winter auf dem Rollentrainer, im Sommer draußen. Krafttraining entweder im Fitnessstudio oder im Freien, je nach Stimmung.

Beeinflusst dich deine Arbeit auch außerhalb davon – hast du eine „berufliche Deformation“?

Auf jeden Fall. Zum Beispiel bei der Hochzeit einer Freundin – sie wollte alles selbst organisieren, aber sie schaffte es nicht. Also habe ich spontan geholfen, Aufgaben verteilt, Situationen beruhigt… Ihre Schwiegermutter fragte mich am Ende, ob ich das beruflich mache. Es passiert einfach automatisch.

Was hältst du für die wichtigste Ausstattung eines guten Projektmanagers?

Pragmatismus und emotionale Belastbarkeit. Oft lösen wir Dinge, die nicht nur das Projekt betreffen – manchmal sind es zwischenmenschliche Konflikte, manchmal Druck von der Geschäftsleitung oder vom Kunden. Und da darf man es nicht persönlich nehmen. Manche Entscheidungen stimmen vielleicht nicht mit deiner Meinung überein, aber deine Aufgabe ist es, sie umzusetzen und das Projekt erfolgreich abzuschließen.

Noch etwas?

Auf jeden Fall Kommunikationsfähigkeit – ohne sie bewegt sich kein Projekt. Man muss mit dem Team, mit dem Kunden, mit dem Management sprechen können, aber auch zuhören. Und man muss ein Gespür für Menschen haben – Projekte werden nicht von Tabellen gemacht, sondern von Menschen. Sie müssen wissen, was sie zu tun haben, motiviert sein und das Gefühl haben, dass ihre Arbeit Sinn ergibt. Wichtig ist auch Diplomatie – das musste ich lernen. Ich bin von Natur aus direkt, aber nicht jeder will Dinge „offen ins Gesicht“ gesagt bekommen. Manchmal zählt, wie man etwas sagt. Und obwohl ich diesen Beruf schon seit Jahren mache, lerne ich immer noch dazu. Jedes Projekt ist anders, jeder Kunde hat andere Bedürfnisse.

Was hast du zuletzt gelernt?

Es ist immer etwas Neues – vor allem in der Zusammenarbeit mit Menschen. Neulich hatte ich zum Beispiel eine Situation, in der sich zwei Kollegen nicht verstehen konnten: der eine sachlich und pragmatisch, der andere erwartete einen freundschaftlichen Zugang. Beide hatten ihre Sichtweise, aber sie hörten einander nicht zu. Also habe ich es ihnen „übersetzt“, jedem aus seiner Perspektive. Das war ein bisschen wie ein Moment der Mediation.

Das ist das Schöne an dieser Arbeit – du bist Projektmanagerin, aber manchmal auch Dolmetscherin, Kindergärtnerin, Mediatorin. Und obwohl ich oft Probleme löse, liebe ich den Prozess. Ich verstehe gerne, was der Kunde braucht, was die Analysten, Entwickler und Tester tun und wie wir alle zusammenarbeiten. Wenn wir dem Kunden erklären, dass etwas technisch nicht machbar ist, kann ich es ihm verständlich erklären und einen Kompromiss finden. Ebenso mit den Entwicklern – wenn etwas kompliziert wirkt, finden wir gemeinsam einfachere Lösungen. Aber das geht nur, wenn man zumindest die Grundlagen auf einer High-Level-Ebene versteht, was wir tun. Und genau das hält mich an den Projekten fest – dass ich bei jedem einzelnen etwas Neues lerne. Ob es nun um Technologien, Prozesse oder Implementierungsansätze geht – es gibt immer etwas, das mich weiterbringt.